網絡英雄傳 歸隱江湖

    人物背景：

    龔書弘：gvc（致福）中國公司執行副總經理

    1964年生於台灣

    1987年畢業於台灣中興大學

    1990——1997年在ibm（台灣）工作

    1997年任致福中國公司現職

    致福股份有限公司（gvc）：

    成立於1979年，是國際it業著名的一家上市公司，美國前十大計算機廠商委託製造（oem）和委託設計製造的重要夥伴，也是亞洲最大的調製解調器製造商。\\www.ｙibigЕ.com等等方面的研發，這些都是根源於美國教育體制的專長，不是中國人的所長。中國的教育需要找出自己的方向，比如軟體開發、生產。一門心思想cpu要超過lute，操作系統要超過微軟，這沒有必要，也沒有可能，民族主義優裕感已經浪費了太多太多的資源。

    台灣企業的優點是生產，研發方面是後研發，不是原創性的研發，只是研究如何把成本降下來，致福也是這樣，所有的資源都已驅策到如何滿足客戶的需求，微軟。英特爾這樣的公司都已經占有了全世界最高的市場份額，跟著它們走某種程度上來說也是一種保障。

    加薪之道

    致福（中國）的員工流動率沒有超過10，因為公司還處在高速增長期，所以流動率不算高。當然，在it業，如何留住人才也是一個難題，尤其在現階段產業還不夠成熟的情況下，員工本身的承受度就不夠，往往是跟著薪水跑。

    事實上，即使是加薪，也有加薪之道。一種情況是員工跑來跟我說要給他加薪，說跟他一起來的同學在學校成績就比他差，可是現在薪水比他還高，他臉上掛不住；另外一種情形是公司誰誰加薪了，他沒有，他覺得自己應該加薪，就跑來跟我說，不給他加就走人。我就跟這兩種人說：我不可能這樣做，你就死了這條心吧，因為這不是一種良性的溝通，等於跟我攤牌，逼我做決定，是留人還是走人，這種人遲早要走，還不如讓他現在就走。

    反過來，他如果換一種更積極的方法，比如說跟我來談：老闆，你覺得我做得怎麼樣？有哪些需要改進的地方？如果表現的百分值是5分，我還須作哪些努力？這樣老闆就會關注地做得如何（平常沒注意到這個員工），甚至幫助他做得更好，進而會想，這小伙子什麼時候該給他加薪了？

    還有一種辦法是跟老闆講：老闆，我想半年或者1年之後升經理，你只要敢提我，我就會做到，但做到後你一定敢給。這時老闆也會準備付出很多，如果只是談薪水，90以上的老闆都是一律免談，可惜95的年輕人都不會採取後兩種更為成熟的方式，他們普遍主觀地認為，你付我的錢，不值得我這樣的付出，所以跟公司老闆的關係就進入惡性循環，永遠沒有良性的溝通。我從未跟自己的老闆談過薪水，但我都會找老闆問：有沒有需要改進的地方？我的career怎麼樣，你看如何規劃？

    減少管理層級

    致福目前在上海、廣州、深圳和成都設立了四家分公司，公司幹部也大都是本地化的。致福非常重視對員工的訓練，春節也組織了各地分公司的總經理進行了一周的訓練，課程的安排都是我設計的，全部採用teamwork的方式在公司的管理架構上，層級非常少，採用大平台制，只有一層，公司也不會再輕易擴大分公司的規模，而是加強產品經理這一塊，也是為了減少層級。

    台灣盲人在內地為什麼不易成對

    台灣人在內地經商有幾個謬誤需要澄清，也是他們先天就容易犯的錯誤。首先是認為同文、同種、同語言，溝通沒有問題，表達者和聽眾都有這種誤解，都用自己的理解方式來理解，客戶會發現，他根本就沒聽到，相反他要是跟一個日本人。德國人去交談，他會認真去聽，因為他知道語言不同；表達者也是這樣，雙方往往認為理解是理所當然的事情，造成了溝通上的許多障礙。

    第二個謬誤是派往內地不需要一流的人才。一位客戶跟我說起一個故事，他有一次跟台灣某公司的一位業務經理吃飯，私下裡聊天時這位經理說：我們公司沒有人願意來內地，都是派我們這種三流貨色來。這位客戶聽了差點沒暈倒：難道我們就是三流貨色，值得你們也派三流貨色過來。

    台灣的企業都是面向世界市場，那邊的營業額和利潤指標的壓力很大，他們捨不得把最好的人才放到內地來，出發點就錯了，所以這樣的企業沒有競爭力，註定是長不大的，實際上這裡才是最複雜、競爭最激烈的市場。

    第三個謬誤是內地市場只需要在美國。歐洲賣不掉的東西，可以想像，這樣的品牌遲早會臭掉。所以致福永遠要把最好的產品拿到這裡來賣。

    最後一個謬誤是許多台灣企業今天到內地來，撒一個主板，定一個價格，唉，內地市場正是很大，l萬片一下子就銷掉了，感覺真不錯，如我所料，內地市場真大！真好做生意！總部老闆就說：你在那邊這半年做得很不錯，來來來，你再給我找兩個總代理來，我跟你保證，馬上銷量變成3萬片，早就讓你多找幾家，你就只找一家。思路不清的經理馬上就去找了；思路清晰的則會說：不行，在中國只能找一家總代理。他的老闆就說了：我跟你講，全世界沒有隻找一家總代理的。於是馬上就把他調回來，換一個會找三家總代理的人去，結果1萬片的銷量馬上變成了1千片。

    當然如果你本身只想炒貨，或者小成本、小經營，做多少算多少，這四條都不是謬誤，而是事實；但如果你要做長期品牌，而不調整思路，只會是全盤皆輸。致福的許多客戶和合作夥伴如和光、海爾、tcl、吉山和怡海等都是周末不休息的，它們想成功的**比致福這樣的公司都要高，台灣企業如果不下大力氣做內地市場，必定滿足不了客戶的需求。

    許多台商還以為內地的事情都得慢慢來，事實上，那樣的事情裡面肯定攙雜著政府行為，純商業上的事情，內地市場的反應是非常快的。中國的it產業正日益趨於成熟，國家近些年做了大量的規範化工作，但在基本架構構築好之後，其他的一些相應措施應該儘快到位，例如海關的效率問題、關稅、增值稅問題等等，常常把一些好的企業擋在了外面。

    後來，我與在內地比較成功的台灣企業像台聯、山特、金遠見等企業的主管們聊天時才發現，他們之所以成功，正是避開了這些謬誤。

    致福的遠景

    致福的核心競爭力在於它的綜合優勢，我們有一系列非常好的產品，有一群很優秀的熟悉內地渠道的產品經理，他們在medem。裝機、系統集成等方面積累了很好的市場經驗，知道賣給誰，渠道需要什麼樣的服務。

    另外一個優勢是致福的某些產品（如modem）的產能及在世界市場的銷量都是遙遙領先於其他廠商，當然，產品的成本也更低。以mbo市場為例，目前在內地，只有我們這樣的一個團隊，對市場有清楚的認識，而且願意集中力量去做，別人即使看清楚了這一市場，回頭去找資源，恐怕也難以與致福相匹敵。

    環顧mbo市場，周圍已經不存在致福的競爭對手，剩下的只有看致福自身夠不夠好了，最大的敵人還是自己，所以說，致福在這一市場上是志在必得。

    欣賞實達

    內地企業里，我個人比較欣賞實達，它做得非常規範，而且很有步驟，做事也很認真、紮實，沒有自我膨脹的跡象，這樣的企業有奔頭。

    致福也希望自己是一個規範、認真產一、不著急求大的企業，一個非常本地化的企業，像m（x：lell卡已實現本地生產，mini筆記本將來也會，致福會實現在內地交貨、開票，這樣的競爭力也不是其他一些歐美和台灣企業短期內能夠趕上的。從1998年開始，致福在這方面做了大量的工作。

    企業的「火車」和「母系」

    一個企業帶上一兩位企業領導人鮮明個人風格的烙印，這是一件好事，因為它會構成一個企業里企業文化的一個重要部分，而一個企業的效率正是出自該企業的文化。反觀現在許許多多的it企業，不管是聲名顯赫的還是處在成長期的，打一個不太恰當的比喻，你都會找到一個企業里的「父親」和「母親」，像海爾的張總裁是思考者，操盤的則是楊明明；在信海，顧興國思考，張凡幹活；在致福集團，張董事長設標杆往前沖，駱副董事長注重財務、人事，這些都是黃金搭檔，這兩種人的互補是互相欣賞，相互尊重，知道自己身上沒有的對方的特質。

    一個公司要成功，只有一個人唱獨角戲，企業一遇到瓶頸就下來了，因為他只用自己的一種思路。在一種平衡的機制里，企業才有辦法吸收不同的思想和人才，在不同的經濟景氣循環中採取不同的策略，一個優秀的經營者會主動去找一個互補者來彌補自身不足，而不是只看別人的缺點。

    網絡服務的興起

    現在很多企業將業務重心逐漸轉向internet方面，像internetvcd，這方面致福也在做。值得注意的是，internet的普及與ec的價格是分不開的，比如299美元的internet有沒有可能，什麼時候來臨，會影響到internet發展的進程。

    政府政策。網上信息、電信費用。isp的命運是影響中國網際網路發展的四大因素，而且四者間是環環相扣。相互影響。如果這四個方面進展很快，internet在中國的成長力量之大就難以估計，而且必然會比預期的要快得多。像去年的流海威風波就有點讓人惋惜，張樹新思維很敏捷，對外企來說代表著「開明派」，個人很有領導力，具有群眾魅力和媒體魄力，也懂得如何和政府官員、外商打交道，只是以張樹新代表的個人企業來做政府去做的事情，肯定是～種無法承受的負擔，所以也是非常可惜的。internet在中國的發展還是太慢，也許3年後會迎來它發展的一個高峰。

    it產業的奇特之處是它能累積和集中到一種資源，而這種資源是其他產業所無法想像的，它的產品能夠很快能以世界標準占領龐大的世界市場。internet真正廣泛地應用到個體身上的還只是停留在這幾種服務：旅遊、訂機票、賣書、交友，所以amazon也只是一個特例。用e－conunere來做生意的成功例子還不多，因為這方面的應用目前還顯得太超前，失敗機率很大，相反用它來做服務的都比較成功。

    人物印象：

    就在我采寫龔書弘的時候，市面上正流行一本叫作〈山居歲月》（英文書原名叫作《普羅旺斯的一年》）的書，作者梅爾原是一位成功的英國商人，在他事業上登峰造極的年齡，攜妻及愛犬告別了霧氣迷濛、漫長灰暗的倫敦，隱居到了法國南部的普羅旺斯，那裡陽光明媚、天色蔚藍，梅爾購置了一座古宅，勤學法文，向過去的一切說再見，安心做起老外來，開始了他的寫作生涯。

    在普羅旺斯的三年裡，梅爾寫了許多本書，令人驚訝的是，他的每本書在《紐約時報》的暢銷書排行榜上都是久居不下，在書中，他大談法蘭西的美食（肥鵝肝、奶油龍蝦、脆餅牛肉、橄欖油沙拉、價格幾近於黃金的一種叫作松露的鮮蘑和維善（visa）產的隆河坡地紅酒……）和阿爾卑斯山下的田園風光。

    同樣令我驚訝的是，就在我採訪龔書弘的時候，這位只比我大兩歲的台灣商人跟我大談他將來的歸隱計劃（很是改變了我常常遇到的一口蹩腳的普通話、言談舉止間滿是優裕感的台商形象）。當然龔書弘不是梅爾，他身上有著徹骨的「君子遺風」，之所以說是「遺風」，而不是「之風」，因為「君子之風」實在是久違了的，銅臭已經滲入了每一個毛孔的今天，君子是不可期的。

    龔書弘的歸隱是去傳道、授業。解惑，用他自己的話來說，就是要「用自己的理念去影響年輕人，使他們儘可能少走彎路」。正因為如此，他所期望的成功是「妻尊、子敬」可以為人師、為朋友的成功，而且這種成功是一步一步地憑藉勤奮、認真和智慧去實現的。打老婆、養二奶。暴發的「成功商人』都是他所鄙薄的，而且龔書弘相信，這樣的商人儘管現在在中國很時髦，但終究是末流，於是他給我列出了一大堆他所敬佩的企業家的名字。

    龔書弘是第一位提出「希望上」本欄目的人，當然是透過我的一位朋友提出的，因為他、欣賞」這一欄目「厚重的人文色彩」，我雖然也一直以此來自許，但龔書弘的嘉獎還是讓我有些「受寵若驚」。原先心目中有那樣的台商形象，加之本人對致福和龔書弘都是孤陋寡聞，未免有些擔心。第一面是他在致福和吉山的合作儀式上，見他頗有幾分儒雅氣，與其說沒有商人身上那種常見的「奸滑」味，倒不如說更像一位謙謙書生（後來他告訴我，他目前就在大學兼任客座講師）；採訪他的過程中，疑慮也一點點地被打消，從6點到9點半，結束了3個多小時的採訪後，我發現這是一次很開心的人物採訪。

    來北京才1年多，龔書弘的普通話已說得很地道了，為了更加本地化，他早就把妻子兒女接到北京來住了，（龔書弘說，他幾位在內地的台灣朋友在本地化方面更徹底，連妻子都已經「本地化」了，我就問他眼紅否，是否也是「恨不劉郎當年」云云，龔先生只笑不語。後來朋友告訴我，龔書弘有一個非常和美的家庭，且疼妻惜子，連上it人欄目的照片裡都沒有一張照片遺漏了他兒子的。）家庭本地化既然不可能，龔書弘就爭取『形象』本地化，考上了清華的mba，班上也就他跟自己的一個朋友是台灣人，當然他並非也是追mba之風，只是「想多交一些內地朋友，儘快迅速地本地化而已。』她還和內地的許多企業家成了好朋友，像海爾的張瑞敏。伯海的付興國、和光的吳力等等，經常在一起切磋商藝，互獻錦囊妙計。

    龔書弘認為自己是一個並沒有多少「媒體魅力」湘反倒是承襲了很多傳統人文理想的人，我跟他說，我非常讚賞歸隱計劃，也跟他分享了我的田園夢，因為自己是從「傳道、授業、解惑」的***里僥倖逃脫，成了一名碌碌「小記」，不再有「好為人師」的大志，只希望將來能在北京西郊購地一畝三分，蓋草廬一兩間，周圍種豆莢、番茄之類三五株，養貓狗一二，讀書看天曬太陽。大款也好，教授也好，「小記」也罷，毋論居廟堂之高，還是處江湖之遠，深港進退之道，懂得享受人生快樂，都不失為智慧人生的活法。

    最近，一位朋友跟我說，龔書弘提到的那種外企ceo白種a－rk下的局在北京已經不再，高鼻樑的ceo們實在忍受不了北京灰濛濛的天空和粉塵，紛紛在向總部老闆提交的請調報告上憤筆寫道：除北京之外的任何地方都可以考慮，否則，寧可回家喝稀粥，也不能再待在北京吃灰了！至於梅爾，在普羅旺斯喝夠了美味的維善紅酒之後（3年美酒人生！），最近又搬回了倫敦居住，當然他趕快及時拋售了自己在普羅旺斯的古宅（以兩倍於購進的價格），他撇下的普羅旺斯也已經成了歐洲的加尼福尼亞，成群結隊的時髦人士紛紛踏至，在那裡大興土木，毀掉成片的葡萄園，改成游泳池、網球場；穿梭其中的各色人等身穿款式高檔。色彩艷麗的運動服，手提電話不離身，節食，只飲清水……大隱士梅爾呢，正隱於熱鬧的霧都，忙得不亦樂乎，一邊忙著兌現從出版商那裡寄出的大把大把的支票，一過尋思琢磨下一個隱居地。嗚呼！北京的田園夢眼看不能得，普羅旺斯一直是神遊夢中，這下也是去不得的了。

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