讀檔2013 51、飛輪效應

    超人的補貼大戰一方面引爆了國人用手機叫車的出行習慣，另一方面把國內網際網路經濟推到了補貼經濟時代。

    對此，關煌有清晰的認識。

    為什麼會有說，始作俑者，其無後乎？

    接下來很多移動網際網路創業公司如果不上補貼做推廣的話，將面臨更為殘酷的創新挑戰。

    《商業》雜誌採訪超人公司的創始人時，關煌總結說：

    「因為網際網路激烈的競爭和充沛的資本，已經讓現在的中國網際網路從免費經濟走到了補貼經濟，網際網路最早是收費經濟，最早的windows操作系統是收費的，最早的殺毒軟體是收費的。

    「以360為代表的免費軟體，幹掉了所有的收費殺毒軟體，淘寶幹掉了ebay，整個網際網路競爭越來越白熱化，淘寶用來教育用戶的10年在團購行業里被壓縮到了1年。

    「在我看來，不管是免費經濟還是補貼經濟，它始終是營銷層面的創新。我相信隨著整個資本趨於理性，寒冬到來，整個行業還是會回歸到商業的本質。那就是通過不斷地去創造好的服務，不斷地去創新和加快技術的進步，來贏得市場。」

    補貼大戰再這樣打下去，超人出行和快的打車勢必兩敗俱傷，國外巨頭優步已經開始招兵買馬。

    於是，阿狸的馬老闆交易，超人出行和快的打車「坐下來喝杯茶，商量一下，下一步如何幹得更智慧點」。

    雙方鳴金收兵，打車市場恢復平靜。

    誰也不知道下一次戰爭什麼時候爆發。

    關煌回到海城，雖說短短三個月，就有了時光荏苒的感覺。

    與年初相比，此時的超人已經完全變了樣。

    省內百億公司雖然不少，但網際網路公司，超人還是第一家。

    在經濟形勢「硬著陸」的今天，一家創業公司，逆勢上漲，其中蘊涵的意味，稍微琢磨一下就懂了。

    「關總」，黃兆有第一個來匯報工作。

    「這段時間辛苦了」，關煌對於老黃最近的工作還是比較滿意的。

    超人外賣穩紮穩打，開始深耕市場，訂單量節節攀升。

    雖然美團和餓了公司一直在追趕，但是成效不大。

    超人率先在全國跑馬圈地，完成全面覆蓋，為自己構建了護城河。

    網際網路創業的先發優勢十分重要。

    超人先開站，

    競爭者想跟上，就要花費更大的代價，通常是3-5倍，而成功率只有30%左右。

    黃兆有帶著敬佩說：「沒有您的運籌帷幄，辛苦再多也沒用。」

    這倒不是吹捧。

    沒有關煌的戰略選擇，超人發展的再好也不過是外賣行業第一，一超多強。

    還要小心應對其他競爭對手，哪像現在把美團和餓了壓的喘不過氣來。

    燒錢補貼的主攻方向是打車，但溢出相應波及到外賣市場。

    超人在三月份成為全國第一家日均訂單超過一百萬的公司。

    關煌笑笑，沒有接話，大海航行靠舵手，制定戰略本來就是他的責任，嘴裡繼續說道：

    「現在公司的飛輪效應正在顯現，我們要做的就是不斷深挖各個業務板塊，從而形成巨大的勢能。」

    「是的。」

    ……

    「飛輪效應」是指，一個公司的各個業務模塊之間，會有機地相互推動，就像咬合的齒輪一樣互相帶動。

    一開始從靜止到轉動需要花比較大的力氣，但每一圈的努力都不會白費，一旦轉動起來，齒輪就會轉得越來越快。

    就像超人重金打造騎手團隊，已經把美團和餓了麼遠遠拋在身後。

    從外賣業務來說，「用戶—訂單—騎手」就是一個飛輪，用戶多了，訂單就多了，訂單量上去了，騎手掙得多，騎手收入高了，服務就好了，反過來吸引更多的用戶來使用超人app！

    從整個公司來說，「外賣—打車」業務相互促進，一旦旋轉，會超乎想像。

    關煌：「美團和餓了麼有什麼動靜沒？」

    黃兆有：「暫時沒有發現。」

    關煌：「餓了麼還好說，美團是一個可怕的對手，要時刻注意它的動向，一旦有動靜，馬上要做出應對。」

    餓了雖然是市場的開拓者，目前占據外賣市場第二的位置，但是潛力不足。

    和出行市場一樣，有超人外賣珠玉在前，餓了公司想融到巨額資金比較困難，只能穩紮穩打，慢慢發展。

    然而，市場不會給它留下太多時間。

    美團暫時落後，但是體量在那放著的，手握巨額現金，一旦開始燒錢補貼，就會快速占領市場，成為可怕的對手。

    黃兆有：「我們有專門的信息收集小組，隨時跟蹤角度，不怕他們突然襲擊。」

    關煌：「這就好，咱們之前是激進，用一年時間走完了三年的路程，現在就要轉變策略，穩定，只要我們自己不犯錯，競爭對手不可能超越我們。」

    黃兆有明白這個理，激進帶來壟斷地位的同時，也隱藏了巨大的隱患。

    超人畢竟是一家新公司，有許多課要補，「關總，我最近一直在考慮，必須要重新設計合理的組織架構。」

    「嗯？」

    「咱們現在的一個大區經理管3、40個城市經理，這根本是管不過來的，上傳下達有很大問題。」

    關煌也體會到了，他在北京站的幾個月，感覺上下的交流存在問題，

    「是這樣的，總部的人整天一通琢磨，有很多想法，但他們想什麼，下面也不知道，下面發生了什麼他們不知道，你是怎麼考慮的？」

    黃兆有拿出自己準備的方案遞了過去，簡單解釋道：「我根據競爭情況和團隊規模，把全國改成了8個大區。有的大區設為兩層結構，有的大區設為三層結構。這樣銷售vp管8個大區經理，向大區經理匯報的下屬既不會太少也不會太多，大概就是5-10人之間。」

    關煌一邊看，一邊點頭。

    老黃還是很用心的，設計方案簡單明了，有理有據。

    但能不能行，還需要他自己判斷。

    按照常理來說，直接下屬不能超過10個人，太多容易出現混亂，5-7人為宜，這與能力無關，與人性有關。